«Кризис — пора возможностей». Интервью с Генеральным директором «Ауди Центр Таганка» В.Н. Моженковым

А.К.: Вы вышли на рынок в 1998 году, что общего и какие различия в решении задач того времени и кризиса 2009 года?

В.Н.: Для кого-то кризис начался тогда, когда его изгнали из рая, для кого-то в 1917году, для кого-то в 1991. Хотя экономический кризис сегодня, имеет место быть.

Компания «Ауди Центр Таганка» вышла на рынок в 1998 году, но работать мы стали до кризиса. 30 июня 1998 года я подписал дилерский контракт с концерном Audi. Мы были искренне рады этому факту, здесь шла большая стройка, мы набирали персонал, заказали первую партию автомобилей. Я помню Михаила Зайцева, первого покупателя Audi А8. Все было замечательно, и вдруг пришел августовский кризис. Ощущения были такие, как будто на нас обрушилось цунами. Позже кризис стал отступать, но вначале потрясение было конечно очень сильным. Мы сразу сократили персонал. И полгода думали также как все — «Что делать?».

Многие автомобильные центры закрылись, многие сократились, а наша компания стала единственным дилерским центром, которая вышла на рынок в 1999 году. Нам пришлось изменить стратегию и поставить другие цели. До того как наступил кризис 1998 года, компания планировала продавать и обслуживать автомобили, но после августа мы поняли, что продавать автомобили просто некому.

В самом деле, потребительская способность, на тот момент, была равна нулю, и никто новые автомобили не покупал. Поэтому мы изменили стратегию и вышли на рынок с предложением продажи сервисных услуг и запасных частей. Эта стратегия оправдалась, не прошло и года как мы стали продавать автомобили. С тех пор мы продаем автомобили, и практика показывает, что делаем это лучше всех. На сегодняшний день мы являемся лидерами продаж, как в Москве, так и в России.

Говоря о кризисе 1998 года можно сказать, что он как цунами налетел, обрушился, и мы в той ситуации сделали правильные выводы. В соответствии с ситуацией наша компания изменила стратегию, и добилась хороших результатов. Нынешний кризис, я бы сказал несколько иной. Он ползучий, он накатывает, накатывает и пока я не вижу экономических предпосылок к улучшению ситуации. За последние пять месяцев, насколько мне известно, продажи новых автомобилей в 2010 году по сравнению с 2009 году упали на 12%. При этом необходимо учитывать, что в 2009 году весь рынок продажи автомобилей в России упал на 50%. Я предполагаю, что доля продаж новых автомобилей будет и дальше уменьшается. Если бы не льготное автокредитование и государственная программа утилизации, то падение продаж было бы еще больше.

Нынешний кризис наложил отпечаток на каждый сегмент автомобильного рынка. Т.е автомобили нижней ценовой категории, до 600 тыс. руб., пока еще покупают, в том числе и продукцию АвтоВАЗа. Средний сегмент пострадал сильнее всего. Ну а премиум сегмент, это все-таки клиенты финансово стабильные, поэтому здесь все относительно нормально. Как правило, покупатели премиум автомобилей не могут себе любимому в чем-то отказать. Да, такой покупатель может поменять свой автомобиль не через два года, а через три, но он все равно поменяет Audi на Audi. Не хочу обижать других, но наш покупатель не будет рассматривать марки, которые популярны в средней ценовой нише. На сегодняшний день, мне видится такое сегментирование рынка:

Массовый сегмент — за счет дешевизны еще как-то восстанавливается, но все равно наблюдается падение спроса.

Больше всего пострадал средний сегмент. Продавцам автомобилей в этом сегменте будет очень трудно найти своего покупателя в том объеме, который был раньше. К сожалению, нынешняя экономическая ситуация не создает предпосылок для развития среднего бизнеса и как следствие обогащения среднего класса.

В премиум сегменте, конечно, другой уровень и другой покупатель, но и здесь клиент за меньшие деньги хочет получить большее количество услуг.

И вот в данной ситуации, кто окажется более разумным, тот и выживет. В 2008 году было продано 3 000 000 автомобилей, а в этом году очень хорошо бы продать 1 500 000 автомобилей. Понятно, что многие дилерские центры не выдержат конкуренции и уйдут с рынка, а выживут, и будут развиваться сильнейшие, это жестокий, но обычный процесс эволюционного отбора. Пессимисты задают вопрос — «Кто виноват?», оптимисты же решают вопрос — «Что делать?». Пессимисты в каждом вопросе видят проблему, оптимисты же в каждой проблеме видят возможности. Так называемый кризис на самом деле в головах, кризис — это изыскание новых возможностей. Вот мы и стараемся их реализовать.

Здесь как на нынешнем ЧМ по футболу, можно приехать королем и почти сразу проиграть, а можно приехать командой с настроем и желанием победить и показать всем свою силу. Проходят более амбициозные команды, потому что на ЧМ не попадают слабые игроки.

Также и автомобильный рынок будет развиваться за счет более эффективных групп компаний. Как я говорил раньше: «Или ты эффективный — или ты мертвый». Эффективность — это совокупность нескольких факторов:

Правильный бизнес-процесс.
Правильно мотивированный сотрудник.
Внедряемые постоянно инновации.
Отношения, выстраиваемые с покупателем.

И вот по этим принципам — четырем китам, все и работает.

Если компания эффективна по каждому из этих принципов, то она будет эффективна во всем.

А.К.: Почему АЦ Таганка на протяжении 12 лет успешно развивается, хотя другие дилеры не только не могут достигнуть Вашей планки, но и просто разоряются? ( У всех подготовленные кадры, почти равные площадки и т.п.)

В.Н.: На такой сложный вопрос, простых ответов не бывает. И вообще время простых ответов уже прошло. Хотя я сторонник упрощать все в жизни и в бизнесе. При простых процессах легче анализировать и принимать решения, соответственно легче жить.

Ваш вопрос сложный и я разделю его на несколько составляющих.

Можно привести одно из моих любимых выражений: «Любая организация — это большая тень первого лица» — это раз.

Второе — это «Закон Парето». Т.е. 20% сотрудников определяют 80% успеха. Я бы сказал даже не 20%, а 10% сотрудников. Конкретно активных, мотивированных, амбициозных топ-менеджеров.

Третье — это специалисты, т.е. каждый человек на своем месте, должен быть специалистом с большой буквы, он является генеральным директором именно своего бизнес-процесса. Он должен добиваться на своем рабочем месте сегодня тех результатов, которые мы от него ждем.

И вот когда эти совокупности слагаются в одну систему, а без системы невозможно строить эффективный бизнес, то это приносит результат.

Конечно, за 12 лет было много интересных находок интересных задумок, которые мы реализовали. Мы были первой компанией, которая стала работать 24 часа в сутки, мы одними из первых наладили процесс автокредитования. Я помню, что начинали мы с 24%, это было сразу после кризиса 1998 года. Мы были первыми в сфере дополнительного оборудования и тюнинга. И эти находки в свое время дали результаты. Но сейчас другое время, то лучшее что наработали, мы постарались взять в будущее, хотя сейчас задачи конечно другие.

Это выстраивание более правильных отношений с каждым клиентом, это продажа дополнительных услуг, это развитие направления продажи автомобилей с пробегом. Мы стараемся развивать эти и другие направления, потому что доходность с прямого бизнеса, к сожалению, падает.

А.К.: В 2005 году Вы опубликовали статью «Концепция сбалансированной системы показателей», Вы остались верны этой концепции или она претерпела изменения?

В.Н.: Я считаю, что данная система это тот оселок (точильный камень прим. авт.), через который мы проверяем свою эффективность и достигаем те цели, которых добиваемся.

До этого наш бизнес-процесс основывался на 7 целях изложенных в книге Питера Друкера «Управление по целям». Изучив книгу Д. Нортона и Р.Каплана «Система сбалансированных показателей» мы определили для себя 4 основные направления. Это ключевые показатели, стратегические цели, тактические цели и наши оперативные цели. Эти системы сбалансированы между собой и далее через план-факт менеджеры могут управлять бизнес-процессом.

Что такое план-факт? Говоря проще, можно работать, а можно давать результат. Правильный процесс должен дать правильный результат. Поэтому процесс как процесс меня интересует только в том случае, когда он дает правильный результат. Процесс ради процесса меня не интересует. Когда я спрашиваю: «Как дела?», и мне отвечают: «Ну, работаю…», я отвечаю «Работают не у нас, у нас добиваются результата». Здесь есть еще такая интересная деталь: «Результат должен совпадать с поставленной целью» И у каждого специалиста или менеджера проверка его компетенции идет ежемесячно ежеквартально, ежегодно. По тому, как соответствуют поставленные амбициозные цели полученным результатам. Вы же все знаете, что цели всегда благие. Кто-то обещал свободу, равенство и братство, кто-то обещал коммунизм, квартиры к 2000 году, это все обещания. А мы, менеджеры, свои мечты и желания трансформируем в цели, а потом выстраиваем правильные бизнес-процессы, которые дают правильные результаты, совпадающие с целью. Наша система сбалансирована и через ключевые показатели позволяет видеть, где мы находимся в данную минуту. Т.е. я сейчас четко могу знать план-факт по финансовым показателям, по персоналу, по отношениям с клиентами.

Вот, например, когда я понимаю, с какой скоростью еду, то я понимаю, как мне необходимо действовать. Если мне нужно ускориться, нажимаю на педаль газа, а если наоборот, то естественно педаль тормоза. Некоторые же одновременно жмут на педали газа и тормоза. И при этом сетуют на то, что ничего не получается, дыму шуму много, а результатов кот наплакал. Я считаю, что используемая нами система очень эффективна, и повсеместно ее пропагандирую. Мы ее серьезно усовершенствовали, видоизменили, так как ключевые показатели на различных этапах развития бизнеса меняются и трансформируются.

А.К.: В случае предполагаемого кризиса 2011 года, в АЦ Таганка, будет ли доля трейд-ин больше чем продажа новых автомобилей?

В.Н.: Конечно нам бы хотелось иметь коэффициент продаж б\у автомобилей к новым как в Америке, т.е. 1:2 т.е. на 1 новый автомобиль, две машины с пробегом, но не стоит забывать, что Америка это автомобильная держава с более чем вековой историей развития. У нас этот бизнес развивается от силы 15 лет, и я считаю, мы прошли большой путь. Да, я объехал лучшие дилерские центры Германии, Англии, был в Калифорнии и Нью-Йорке, мы многое переняли, но по многим вопросам западные центры ушли далеко вперед. Хотя по некоторым показателям, в силу своей специфики, наша компания работает лучше чем они. Трейд-ин мы развивали всегда, вначале как услугу, но так, чтобы это была цивилизованная услуга. Да наш клиент может подарить автомашину родным или знакомым и купить новую, но если он этого не делает, то он приезжает к нам сдает свой старый автомобиль, доплачивает разницу и уезжает на новой машине. Данный вид бизнеса не является очень доходным в связи с тем, что есть недостаток автомобилей с пробегом на российском рынке. Потому что таможенные пошлины отсекли автомобили из Европы. До введения заградительных пошлин наша компания процентов 15—20 автомобилей, под заказ клиентов, привозила из Европы. И есть небольшая прослойка покупателей, которые с удовольствием пользовались такой услугой. Как только заградительные пошлины выросли, то этот поток иссяк. Для бизнеса прямых продаж это лучше, но тут же возник дефицит, потому что теперь люди дольше эксплуатируют свой автомобиль и в принципе на рынке подержанных машин сейчас предложений не много. Кстати сейчас представительство Audi внедряет вместе с нами сильную программу. Программа называется «Audi с пробегом +». В рамках программы наша компания делает предпродажную подготовку по 120 точкам, мы полируем, делаем химчистку, ставим новые шины, и машина выглядит как новая. Она приобретает ценность. Планируется, что на эти машины будет даваться гарантия, потому что машины Audi — это качественные машины. Сейчас на три новых автомобиля мы продаем одну с пробегом, но хочется в будущем изменить показатели, и на две новых продавать одну машину с пробегом. Во втором полугодии 2010 года мы ставим амбициозную цель, увеличить количество продаваемых подержанных автомобилей в два раза.

А.К.: В 2005 году Ваши сотрудники обучались в среднем 10 часов в год, а какова сегодня эта цифра?

В.Н.: Сейчас обучаются больше. Потому что и здесь тоже работает система. Во-первых, есть самообучение, это самое главное. Наш сотрудник

Хочет быть специалистом на данном рабочем месте. При этом быть лучшим специалистом.
Многие желают развиваться, и дальше выстраивать свою карьеру. Или как менеджер, или как лучший специалист на данном месте.

Далее идет обучение в дилерском центре, все руководители занимаются обучением своих подчиненных. Это мое требование, мой стиль, я считаю, что у руководителя есть две основных функции:

Уметь добиваться результата.
Уметь обучать сотрудников умению добиваться результатов.

Поэтому начальники и руководители обучают всех своих сотрудников. Есть шеф-тренер который ежедневно занимается с сотрудниками. Есть «Академия успеха» нашей группы компаний, в которой мы ежемесячно обучаем специалистов. Есть «Академия Audi», где учатся наши специалисты. И есть еще внешнее обучение, на которое мы также направляем своих специалистов. Поэтому у нас сейчас специалисты обучаются по времени в два раза больше чем в 2005 году.

А.К.: Сколько автомобилей от Audi Exclusive было продано в кризисном 2009 году?

В.Н.: В 2009 году скажу честно, из-за кризиса, мы не можем похвалиться результатами. В этом году пришла новая модель Audi A8 которая надеюсь, будет востребована и от Audi Exclusive.

А.К.: Будут ли предложены Вашим клиентам специальные программы к 12-летию АЦ Таганка?

В.Н.: Мы готовим несколько программ, и здесь нас порадовало представительство Audi, наконец-то вышла новая модель нашего флагманского автомобиля Audi A8. Это прекрасный автомобиль, новая подвеска, новый двигатель, новая коробка передач, новый интерьер салона. За предыдущие 8 лет АЦ Таганка продала 1 000 автомобилей Audi A8. Тогда была модификация Audi A8 D3, а с приходом Audi A8 D4 мы хотели бы продавать больше всех, потому что в самом деле это наша ниша, и я уверен что и через студию Audi Exclusive мы будем продавать эти автомобили.

А.К.: Какое количество автомобилей продано в 2010 году и какое количество из них продано в кредит?

В.Н.: В 2010 году мы вышли на такой же уровень продаж кредитных автомобилей, как и в 2008 году, это порядка 40% автомобилей, и наша компания снова в этом направлении является лидером.

А.К.: Концерн Audi признал Вас лучшим менеджером Европы, а какая награда ценна именно лично для Вас за эти 12 лет?

В.Н.: Наград несколько, потому что снова вопрос разноплановый. Для меня самая главная награда в том, что я стал другим. Это раз. Самая большая награда в том, что ты видишь как те сотрудники, которые с тобой начинали, которые с тобой работают, выросли как профессионалы, выросли как личности, работают здесь в компании, и в представительстве Audi, или возглавляют другие дилерские центры. Это меня заряжает, приятно наблюдать за тем, что вчерашний паренек был учеником, а сегодня он уже ключевой сотрудник. Конечно, нужно отдать должное команде Представительства Audi, которая за это время, по моему мнению, стала лучшей командой в России.

А.К.: В 2004 году Вы носили значок, на котором написано «НОМЕР ОДИН». Как и когда Вы решили для себя, что Вы номер один?

В.Н.: Наверное это моя жизненная позиция с детства, если бежать, то прибежать первым, если забить, то забить больше. Если ты взялся за дело, то сделать его нужно лучше всех.

А.К.: Вы все время говорите о бизнесе, его построении успехах и задачах, а каковы Ваши личные увлечения? Например, Б.Н. Ельцин играл в теннис, В.В. Путин любит горные лыжи, а Вы?

В.Н.: Я у себя на даче люблю поливать деревья и цветы. Приезжаешь домой вечером, берешь леечку, набираешь водички и разносишь к каждому деревцу и цветку. Я испытываю от этого огромное удовлетворение. Хотя можно и шлангом полить и еще что-нибудь придумать, но я люблю именно поливать из лейки.

Отдельная благодарность Герасимовой Марии, за помощь в организации интервью.